11月13日，水发建设集团对区域整合后的新疆公司进行盘点：共中标32个项目，总合同额5.05亿元，比去年同期增长250%。

作为水发集团第一批转型重组的单位，水发建设整合8个月来发生了哪些显著变化？

水发建设集团党委书记、董事长闫芳阶用一句话进行概括：“协同效应充分彰显，管理加速提档升级，区域整合效果显著。整合重组后设计加施工优势互补，有效提高了资源使用率。”

新变化之一：协同效应充分彰显，形成“拳头力量”。

2月23日，水发建设集团正式组建。公司迅速利用整体平台优势，把所有和工程建设相关的上下游产业链集中到一起形成合力。

新疆乌苏市给水管线总承包项目是公司整合重组后在新疆的第一个EPC工程，也是公司设计、施工双向融合、优势互补的典型范例。

这个项目由山东淮海水利工程有限公司、水发规划设计有限公司联合中标，合同额1100万。当业主方得知公司在专业化整合后还具有强大的设计资质后，果断拍板与公司进一步合作选择了EPC合作模式。

彰显协同效应巨大优势的还有肥城市大汶河砖舍拦河闸工程。该工程是山东省内规模最大的拦河闸项目，之前因诸多原因，进展一直不顺利。

公司整合后，设计与施工“合体”，项目推进上迅速充实了一些来自原来技术板块的高层次技术力量，在施工方案设计、优化方面技术和水建优势互补，目前已完成工程投资约3.5亿元，形象进度73%，项目完成率比上半年提升50%。

整合后“1+1>2”的协同聚合效能凸显，有数据显示，截至10月底公司设计咨询、技术服务、建设施工三大业务板块协同发展成效显著，共完成近60亿的合同额，各类项目投标2310个，其中三季度比二季度增长4%，二季度比一季度增长7%，与去年同期相比递增4%。

前不久，水建集团又顺利中标省生态环境厅水功能区划修编项目，修编范围覆盖全省16个设区市，涉及黄、淮、海三大流域113条河流、38个湖库，共计299个水功能区。

随着核心业务深化协同并拓展延伸，水建集团聚集了大量优质客户资源，赢得了越来越多的客户信赖，得到了外界高度关注和市场的积极认可。

新变化之二：管理加速提档升级，实现“全力推进”。

公司重组后，通过制度约束、流程规范、标准化建设等方式，分步骤、分阶段实施干部职工深度融合、调整和竞聘上岗。让组织管理更清晰、人才管理更灵活。

原山东水建市场经营部副部长李千行整合前在济宁从事水利施工经营工作，公司重组后，他通过内部人才竞聘到济南设计咨询板块。

“这次岗位调整给了我一个更高的平台，能够多角度学习设计方面的业务知识，和之前熟悉的施工板块更加融会贯通。”李千行说，“岗位的转换让我动力更强、底气更足。”

“为最大化利用现有的人才资源，在人才管理上我们实施内部人才流动和分配机制。”人事部门负责人说，“这样一来不仅降低用工成本，而且能有效提高公司内部人才的管理效率和便捷性。”

目前，水建集团已经顺利完成了管理平台统一、管理标准统一、管理制度统一，实现了深度融合。

与此同时，按照平行整合、一体化运营的基本原则和业务统一管理、财务独立核算、绩效整体评价的基本思路，公司制定《独立核算规定》，从现金流角度对各经营主体准确开展独立核算，将“算账”意识融入全员思想、工作细节，贯穿生产经营全过程，对现金流情况预计无法扭转的公司及时采取出清。

如今下属公司有4户已经列入出清计划，预计年底可以完成3户；还有4户通过加强经营，降本增效，督促回款等实现扭亏。同时随着整合重组加速推进，瘦身健体取得阶段性进展，公司梳理出43户公司作为“压减法人户数”的专项治理对象。

在注销云南淼发设计有限公司过程中，小股东认为前期开办公司费用多难以协商，公司立即安排审计、财务部门介入，对异议事项清单进行审计，并最终确认前期费用。同时清算工作负责人联合纪委和小股东多次谈判谈心，最终顺利完成清算，最大限度防止国有资产流失。截至目前公司已完成压减法人户数13户，正在全力清理公司30家。

新变化之三：区域整合效果明显，走向“集群作战”。

整合前，水建集团在省内、省外各自的市场上设立分公司，重组后，迅速由“各自为战”走向“集群作战”。

以新疆公司为例。整合重组之前，两个公司分别进入西北市场设立新疆分公司，刚进入时也各自对接了很多业务单位，但因地域问题及市场未吃透等原因，前期市场工作一直未有效推进。

公司整合后，两家合一家，在提高效率、节约成本、促进交流等方面很快发挥出优势。大家迅速按分工与山东援疆、行业单位、社会有关机构以及市场中的活跃人士广泛交流接触，快速获取所需的市场信息。在不足1月时已连中四标，累计中标额近1亿元。

从发展趋势看，如今新疆公司已进入由“建”到“营”的深度发展阶段，承包、设计、施工、监理全面开花。

“合二为一后不仅市场资源、信息资源做到共享，而且还节省了成本。”闫芳阶对此深有感触，“这样一来能够更好地促进企业间交流和合作，结识更多的同行业人士，获得更多的商机和合作机会，这是以前各自为战时无法做到的。”

随着区域整合的不断推进，水建集团发现新疆喀什水发技术力量相对薄弱，有项目却没能力推进，而水建集团整合后的优势恰恰就是施工、技术力量强大，为此，区域总部迅速跟进，很快达成了与喀什水发战略合作关系。

省外区域中心的不断拓展，水建集团在重组融合的主赛道上更加坚定了自己的业务方向和增长方式。如今公司集中优势力量进一步做实八大区域中心，开展属地化经营，省外河北、山西、武汉等分公司市场占有率稳步增长，形成“平台化+专业化+属地化”立体驱动的市场区域化工作新格局。

事实胜于雄辩，专业化整合提升运营效能已经成为不争的事实，相信随着整合重组的持续优化，水建集团高质量发展未来可期，也必然可期。（张庆祝 聂安迪 供稿）